Als Führungskraft sind sie Erfolgsfaktor für das Unternehmen und Motivations- und Gesundheitsfaktor für MitarbeiterInnen. Zu den wesentlichsten Einflussfaktoren für die Gesundheit und Leistung der MitarbeiterInnen zählen

• Anerkennung und Wertschätzung,
• Interesse und Aufmerksamkeit,
• Entscheidungs- und Mitbestimmungsmöglichkeiten,
• Vertrauen und gesundheitsförderliche Kommunikation. 

Kommunikation ist das zentrale Führungsinstrument. Optimal ist, wenn Sie Anerkennung, Wertschätzung, Fürsorge, Interesse und Vertrauen in Ihrem Team fördern und somit wichtige Gesundheitsressourcen aktivieren. Bevor Sie im Anlassfall ein Gespräch mit einem/r MitarbeiterIn beginnen, ist eine gute Vorbereitung hilfreich. Insbesondere wenn es sich um schwierige Themen handelt.

Checkliste zur Vorbereitung:

Innere Haltung klären:

• Nehmen Sie eine wertschätzende Haltung gegenüber Ihrem Mitarbeitenden und seinem Anliegen ein.
  
• Rufen Sie sich in Erinnerung, dass jedes Problemverhalten einen Lösungsversuch darstellt! Interessieren Sie sich dafür, was der Mensch lösen möchte.
• Sie müssen das Problem nicht lösen, den nächsten Schritt zu finden ist genug.

Direkte Gesprächsvorbereitung:

• Um was geht es? Denken Sie an konkrete Verhaltens- und Leistungsänderungen. Welches konkrete Verhalten konnten Sie beobachten? Versuchen Sie Ihre Beobachtung möglichst sachlich und wertfrei zu beschreiben.
• Wie geht es Ihnen damit? Wie geht es Ihnen in Ihrer Rolle als Führungskraft und als Mensch mit dieser Situation? Versuchen Sie Ihre Besorgnis auszudrücken.
• Holen Sie sich bei Bedarf Unterstützung (z.B. Arbeitspsychologie, Arbeitsmedizin, Betriebsrat, Vertrauenspersonen)

Während des Gesprächs

• Aktiv zuhören
• Möglichst konkret wahrnehmbares besprechen (z.B. beim letzten Meeting kamen Sie 10 Min. zu spät, statt dem Vorwurf der Unzuverlässigkeit)
• Lösungsorientierte Fragen stellen statt Schuldigensuche (z.B. „Was ist also der nächste machbare Schritt?“ statt „Wieso haben Sie das noch nicht gemacht?“)
• Vereinbarungen definieren
• Folgetermin vereinbaren, um Prozess im Blick zu halten.

Je nach Situation stehen Ihnen verschiedene Gesprächsformen zur Verfügung:

1. Anerkennendes Gespräch: Ihr/e MitarbeiterIn zeigt noch keine Belastungserscheinungen, jedoch bestehen am Arbeitsplatz Risikofaktoren. Typische Gesprächsinhalte sind:

• „Mir ist aufgefallen, dass sie wirklich tolle Leistungen erbringen, z.B. …“
• „Wie geht es Ihnen an Ihrem Arbeitsplatz / Ihrer Abteilung? Wo sehen Sie Entwicklungspotenzial?
  Wo liegen die Ressourcen?“
• „Wie kann das Unternehmen / die Führungsebene Sie unterstützen, sodass es Ihnen weiterhin so gut gelingt   mit den hohen Anforderungen umzugehen?“

2. Informelles Erstgespräch: Ihr/e MitarbeiterIn zeigt erste gesundheits- und/oder leistungsbezogene Auffälligkeiten, ist z.B. öfters krank oder kommt trotz Erkrankung zur Arbeit.
   Typische Inhalte sind:

• „Wie geht es Ihnen?“
• „Mir fällt auf, dass Sie sehr angestrengt sind. Erzählen Sie mir über ihre aktuelle Situation.“
• „Mir ist aufgefallen, dass Sie in letzter Zeit sehr oft krank waren. Ich mache mir Sorgen und möchte Sie gerne unterstützen.“
• „Bitte nehmen Sie folgende Unterstützungsmöglichkeiten wahr …“ (z.B.: APSY-Gruppe)

3. Fürsorgegespräch: Sie machen sich bereits wiederholt Sorgen und können bei Ihrem Mitarbeitenden sichtliche gesundheitliche, persönliche oder soziale Probleme und damit verbundene Leistungseinbußen am Arbeitsplatz beobachten. Typische Inhalte des Fürsorgegesprächs sind:

• „Ich habe in letzter Zeit …bei Ihnen beobachtet, dass Sie oft zittern / sich vor Schmerzen krümmen / …,
  das besorgt mich. Wie kann ich dazu beitragen, dass es Ihnen besser geht?“
• „Was muss passieren, damit Sie sich bei uns wohler fühlen können?“
• „Ich habe Veränderungen bei Ihnen wahrgenommen. Zum Beispiel sehe ich Sie in letzter Zeit nur noch alleine an Ihrem Arbeitsplatz und kaum noch mit Ihren KollegInnen sprechen. Früher haben Sie viel mehr mit Ihren KollegInnen unternommen und waren mittendrin.“
• „Ich habe wahrgenommen, dass Ihre Stimmung im Vergleich zu früher insgesamt viel gedrückter geworden ist. Und Sie wirken auf mich niedergeschlagener, müder und angespannter als früher. Wie sehen Sie ihre
  Entwicklung? Wie kann ich Sie unterstützen?“
• „Sie reagieren in letzter Zeit aggressiv auf neue Arbeitsaufträge. Was ist geschehen?“
• „Bitte nehmen Sie folgende Unterstützungsmöglichkeiten wahr …“ (z.B.: APSY-Gruppe)

4. Rückkehrgespräch: Ihr/e MitarbeiterIn kehrt nach einem längeren Krankenstand zurück an den Arbeitsplatz. Sorgen Sie jetzt für eine angenehme Willkommensatmosphäre und optimale Unterstützung. Typische Inhalte sind:

• „Schön, dass Sie wieder da sind. Ich freue mich Sie wieder bei uns zu haben.“
• „Was kann unser Team und ich dazu beitragen, um Ihren Einstieg zu erleichtern?“
• „Was ist Ihnen wichtig?“
• „Ist es Ihnen recht wenn wir hin und wieder nachfragen, wie es Ihnen geht oder wollen Sie lieber in Ruhe
    gelassen werden?“
• „Wenn Sie Unterstützung brauchen, dürfen Sie sich gerne jederzeit an mich wenden.“
• „Bitte nehmen Sie folgende Unterstützungsmöglichkeiten wahr …“ (z.B.: APSY-Gruppe)

5. Fehlzeitengespräch: Fallen Mitarbeitende durch häufige Fehlzeiten und Erkrankungen auf, kann eine weitere Form des Rückkehrgesprächs angewendet werden. Der Unterschied zum Rückkehrgespräch besteht darin, dass die Fehlzeiten als Problemverhalten interpretiert werden, welches gemeinsam analysiert und gelöst werden sollte. Im Vordergrund des Gesprächs steht das Aufzeigen von möglichen Konsequenzen. Führen Sie das Gespräch möglichst zeitnah und personenbezogen.

Ziele des Fehlzeitengesprächs sind:

1. Das Gespräch soll klären, ob die Ursache der Fehlzeiten betrieblich bedingt ist.
2. Das Gespräch soll zur gemeinsamen Lösungsfindung dienen sowie helfend und unterstützend wirken.
3. Das Gespräch soll das Problembewusstsein des/r Mitarbeiters/in fördern.

Typische Inhalte sind:

• „Sie haben in den letzten Monaten XY Fehltage. Bei uns führt dies zu folgenden Problemstellungen.“
• „Wir müssen einen Weg finden, damit Sie in und mit der Arbeit gesund bleiben können. Lassen Sie uns darüber sprechen.“
• „Was kann ich tun, damit es Ihnen leichter gelingt, gesund zu bleiben.“
• „Machen wir uns bitte einen Zeitraum aus, wo wir beobachten, ob es besser wird.“
• „Bitte nehmen Sie folgende Unterstützungsmöglichkeiten wahr …“ (z.B.: APSY-Gruppe)

Vermeiden Sie unbedingt Diskussionen, ob jemand in der Vergangenheit echt krank war oder simuliert. Wichtig ist einzig und alleine das ein zukünftiges Gelingen organisiert wird.

Unterstützung anbieten / konkrete Angebote / Sich selbst Unterstützung holen:

Bieten Sie Ihren MitarbeiterInnen konkrete Unterstützung an, ohne ihn/sie mit Vorschlägen zu „erschlagen“. Greifen Sie auf konkrete Angebote zurück, die Ihnen von Seite Ihres Unternehmens zur Verfügung stehen (z.B. Coachingpool). Setzen Sie zusammen mit dem/der MitarbeiterIn konkrete Maßnahmen zur Entlastung und treffen Sie konkrete Vereinbarungen. Zu jeder psychischen Belastung finden Sie in diesem Leitfaden (LINK) geeignete Anlaufstellen, die Sie Ihrem Mitarbeitenden vorschlagen oder zur eigenen Unterstützung nutzen können.

• „Von meiner Seite kann ich Ihnen anbieten, dass …“
• „Ich schlage vor, wir setzen uns in … Wochen noch einmal zusammen und besprechen, was sich verändert hat.“

Vereinbaren Sie abschließend einen Folgetermin, um gemeinsam die weitere Entwicklung zu besprechen.