Soziale Konflikte am Arbeitsplatz können beispielsweise durch unterschiedliche Standpunkte und Zielsetzungen, andere Absichten und Handlungspläne, unvereinbare Interessen und Erwartungen, wie auch ungleiche Bedürfnisse oder Missverständnisse entstehen. Zudem kann die Konfliktentstehung durch Ressourcenknappheit, Informationsmangel, Zeitdruck, überfordernde oder unklare Aufgaben, geringe Wertschätzung, Konkurrenzdenken oder abwertende Umgangsformen begünstigt werden. Als Folge kann es zu Arbeitsunzufriedenheit, gesundheitlichen Beschwerden oder einem Leistungsabfall kommen.

Es gibt verschiedene Formen von Konflikten:

• Beziehungskonflikte wurzeln eher in einer Verletzung des Selbstwertes, beispielsweise durch mangelnde positive Bewertung, unsensible oder verletzende Rückmeldungen.
• Verteilungskonflikte entstehen und eskalieren beispielsweise wahrscheinlicher, wenn Wettbewerbsklima am Arbeitsplatz herrscht.
• Sexuelle Belästigung: Als sexuelle Belästigung gelten der sexuellen Sphäre zugehörige Verhaltensweisen, die die Würde einer Person beeinträchtigen und dabei unerwünscht, unangebracht oder anstößig sind. Dazu zählen unter anderem sexistische und geschlechtsbezogene, entwürdigende bzw. beschämende Bemerkungen und Handlungen, unerwünschte körperliche Annäherung, Annäherungen in Verbindung mit Versprechen von Belohnungen und/oder Androhung von Konsequenzen bei Nichterfüllung.

Wenn es zu Konflikten am Arbeitsplatz kommt, können zwei Parteien miteinander kooperieren oder gegeneinander ankämpfen. Um einen günstigen Umgang mit Konflikten zu fördern, sind als Führungskraft die Unterstützung und Entwicklung kollegialer Werte wichtig. Kooperation und Zusammenarbeit im Konfliktfall können zur Weiterentwicklung, zu neuen Ergebnissen, Ideen und Gewinnen beitragen.

Wenn direktes Kampfverhalten nicht gebremst wird (heißer Konflikt), kann ein Konflikt, beginnend bei alltäglich angespannten Interaktionen und Auseinandersetzungen, über Drohstrategien und Zersplitterung zum totalen Vernichtungskurs, ohne Rücksicht auf den eigenen Untergang und zur Eskalation führen.

Konflikte können jedoch auch durch indirektes Kampfverhalten ausgetragen werden (kalter Konflikt), welches sich beispielsweise durch Kontaktvermeidung, das Aufschieben von Aufgaben und Entscheidungen wie auch durch gegenseitige Abwertungen und Beeinträchtigungen auszeichnet.

Herr K. fühlt sich benachteiligt, weil Frau G. immer mehr Unterstützung und angenehmere Aufgaben bekommt.
Herr K. fühlt sich durch die Situation sehr belastet und angespannt, da nur der/die Bessere das gute Projekt bekommt, leitet er die genauen Informationen nicht weiter. Bei angespannter Stimmung bleibt er lieber im Hintergrund.

Seine KollegIn Frau G. setzt sich ganz besonders für ein gutes Ergebnis ein und sitzt bis lange in die Nacht an der Arbeit, um pünktlich fertig zu werden. Sie ist verärgert, dass schon wieder so wenig Zeit zur Bearbeitung bleibt und enttäuscht, dass bei der Rückmeldung nur die negativen Aspekte angesprochen werden. Frau G. sagt daraufhin folgendes:

„Ich habe mich so angestrengt das perfekt zu machen und jetzt wird so respektlos mit mir geredet. Das ärgert mich.“

„Egal wie ich mich anstrenge, es passt ja doch nie etwas.“

„Kein Wunder, dass es nicht den Vorstellungen entspricht, wenn nicht mal Zeit ist sich kurz zusammenzusetzen, sodass alle Informationen klar sind.“

Herr K. hat andere Vorstellungen bezüglich der Herangehensweisen und fühlt sich nicht gehört und missverstanden.
Herr K. sagt folgendes:

„Es stresst mich jetzt schon, wenn ich an das Teammeeting denke. Am liebsten würde ich nicht hingehen.“

„Ich mache mir immer die Mühe kritische Punkte anzusprechen und dann wird es doch nicht berücksichtigt – ich sage lieber gar nichts mehr.“

„Ich lasse nicht vor versammelter Kollegschaft so beleidigend mit mir herumschreien. Es ist mir schon egal wie das ausgeht. Hauptsache KollegIn G. kommt nicht ungestraft davon.“

„Ich habe heute wirklich keine Energie mehr mit KollegIn Y zu reden. Da wir sowieso auf keinen Nenner kommen, erledige ich das gleich morgen.“

• Seien Sie sich Ihres eigenen Beitrags bewusst und negieren Sie nicht Ihre Mitverantwortung.
• Um die Situation einschätzen zu können, sollten Sie ein informierendes Gespräch mit allen(!) Beteiligten suchen.
• Fördern Sie kollegiale Werte und eine gemeinschaftliche Arbeitsatmosphäre, z.B. durch das Anbieten
  von Hilfestellungen.
• Setzen Sie klare Regeln für ein respektvolles Miteinander, z.B. keine Beschimpfungen, kein Schreien
  oder Beleidigen.
• Fördern Sie wertschätzende Umgangsformen und erkennen Sie Leistung an.
• Hinsehen und Ansprechen: Unmittelbares Thematisieren von Konflikten ohne diese zu vermeiden.
• Fördern Sie eine konstruktive Fehlerkultur, die das Ansprechen von Problemen und Fehlern erlaubt.
• Zeigen Sie sich tolerant gegenüber Meinungsverschiedenheiten.
• Stellen Sie sich keinesfalls auf eine Seite und beschuldigen Sie niemanden.
• Beziehen Sie keine unbeteiligten Personen in die Situation ein.
• Fördern Sie persönliche Kontakte um Missverständnissen vorzubeugen.
• Nutzen Sie Angebote und Zugeständnisse beider Seiten. Worum geht es wirklich und welche Kompromisse
  sind möglich?
• Seien Sie klar, dass sexuelle Belästigungen mit NULL Toleranz begegnet werden muss.

• Zuvor aktive MitarbeiterInnen beteiligen sich kaum noch.
• Arbeitsaufgaben oder Entscheidungen werden aufgeschoben.
• Sehr unpersönlicher und sachlicher Austausch, betont förmliche Kommunikation.
• Informationen werden nicht weitergegeben.
• Der Arbeitskontakt wird vermieden oder so gering wie möglich gehalten.
• Zusammentreffen, in Form von Gesprächen und Blicken, wird ausgewichen.
• Die Kommunikation wird von sarkastischen, zynischen und abwertenden Anspielungen und
  Äußerungen begleitet, Gefühle werden impulsiver geäußert.
• Schwarz-Weiß-Denken: Eigene Positionen und Vorstellungen werden kompromisslos verfochten.
  Erkennbar an Formulierungen wie „jedenfalls/keinesfalls“, „augenblicklich/sofort“, „immer/nie“,
  „unbedingt“, „alles/nichts“, „alle/niemand“.
• Auseinandersetzungen, hinterhältiges Gerede und Gerüchte häufen sich.
• Übertriebene Verallgemeinerungen: z.B. „Du machst nur … “ oder „Das ist alles …“.
• Sachliche Themen werden unsachlich und persönlich abgehandelt:
  z.B. „Du bist immer so …“, „Warum kannst du nicht einmal…“.

Was sage ich zu meinen Mitarbeitenden?

• Beobachtungen äußern: „Ich nehme die angespannte Stimmung zwischen Ihnen wahr. Wo hakt es denn?“
• Unterstützung anbieten: „Was brauchen Sie von mir, um besser (zusammen)arbeiten zu können?“
• Verständnis zeigen: „Ich kann verstehen, dass das nicht einfach ist, jedoch ist es wichtig …“
• Fokussierung auf Positives: „Was ist denn bei näherem Hinsehen bisher gut gelaufen?“
• Wertschätzung: „Vielen Dank für Ihren hilfreichen Beitrag.“
• Sachlichkeit und Mediation: „Nachdem wir nun unsere Gefühle heraus gelassen haben, sollten wir wieder
  auf eine sachliche Ebene kommen und ein konstruktives Gespräch aufbauen.“
• Konkrete Vereinbarungen: „Eben ist die Stimmung noch sehr emotional. Ich schlage vor wir gönnen uns
  eine Pause und sprechen in zwei Stunden weiter.“

Was sage ich besser nicht?

• Befehlend ohne zu wissen, worum es geht: „Wie ist mir egal, aber das hat ein sofortiges Ende. Lösen Sie das.“
• Anklagend: „Es ist nun wirklich nicht meine Aufgabe ständig zwischen Ihren Streitereien zu vermitteln.“,
  „Sie verhalten sich wirklich überhaupt nicht hilfreich.“.
• Gleichgültigkeit: „Das interessiert mich nicht, ich möchte einfach dass, …“
• Parteiisch: „Ich bin eh auf Ihrer Seite, aber …“
• Abwertend: „Das ist der reinste Kindergarten.“

• Telefonseelsorge: 142
  www.telefonseelsorge.at

• Kriseninterventionszentrum Wien

Tel.: 01 406 9595 0

http://www.kriseninterventionszentrum.at

• Sozialpsychiatrischer Notdienst:

Teil.: 01 31330 (24 Stunden)

Gumpendorfer Straße 157, 1060 Wien

www.psd-wien.at

• Mobbing und Stressberatung der AK Wien
  Tel.: 01 50165 2301

• Information zu Mediatoren
  www.mediation.at

• Kontakte zu klinischen PsychologInnen und PsychotherapeutInnen

http://ipp.bmgf.gv.at